الابتكار في صناعة الألعاب- آراء الخبراء والتحديات والفرص

كلمة "الابتكار" لا مفر منها إلى حد ما عند العمل في صناعة الألعاب. لا يمر يوم لا يتم فيه استخدام المصطلح على LinkedIn أو في بيان صحفي يعلن عن إطلاق منتج جديد. ولكن ماذا يعني أن تكون مبتكرًا حقًا؟ وهل وصلنا إلى نقطة نبتكر فيها أكثر من اللازم؟

في حلقة نقاش، انضم الرئيس التنفيذي لشركة GR8 Tech، يفغين بيلوسوف، إلى الرئيس التنفيذي لشركة Risk.inc، ماكس بوتيومكين، ورئيس قسم المنتجات في مجموعة LiveScore، سام تالبوت، وستيفن سالز، الرئيس التنفيذي لشركة Rivalry، للتعمق في كل ما يتعلق بالابتكار حيث يناقشون أهمية ملاحظات العملاء، والآثار المترتبة على التسويق وما إذا كان بإمكان صناعة الألعاب استلهام أفكار من قطاعات أخرى.

SBC: كيف تحدد الابتكار في صناعة الألعاب، وهل يمكنك مشاركة أمثلة لكيفية مساهمة شركتك فيه؟

يفغين بيلوسوف: الابتكار في صناعة الألعاب، من وجهة نظرنا، يدور حول إنشاء شيء جديد تمامًا، وليس فقط ما هو متاح حاليًا في السوق. إنه ينطوي على نهج وعقلية فريدة، حيث يجب أن يكون لكل ابتكار غرض واضح.

ومع ذلك، يجب ألا يعود هذا الغرض إلى الحلول المألوفة والتي تعمل بالفعل. على سبيل المثال، في GR8 Tech، نحن ملتزمون بالريادة في التطورات التي تعيد تعريف تجربة المستخدم والكفاءة التشغيلية. نحن لا نتبع الاتجاهات فحسب؛ بل نضعها من خلال صياغة حلول تعالج الاحتياجات غير الملباة وتفتح إمكانيات جديدة في قطاع الألعاب.

ماكس بوتيومكين: نحن نرى الابتكار على أنه عملية مستمرة لتطوير وتنفيذ التقنيات والأساليب الجديدة لتجربة اللاعبين، للمس أعمق مشاعرهم وعواطفهم. هذا هو الوقت الذي يمكننا فيه كعمل تجاري تقديم تحديث مذهل أو حتى مذهل لأساليبنا، والذي يذهل حرفياً عقول لاعبينا (ومنافسينا)، بطريقة جيدة.

مثال جيد على مساهمتنا هو نظام الكشف المبكر عن كبار الشخصيات وغير كبار الشخصيات بالذكاء الاصطناعي الخاص بنا والذي تم تطويره بالتعاون مع شريكنا التقني GR8 Tech. بناءً على تحليل سلوك العملاء على المنصة خلال الأيام الأولى بعد تسجيلهم، جنبًا إلى جنب مع البحث الآلي الكامل عن المصادر المفتوحة وأنماط سرية مفروضة، في أقل من 48 ساعة، بدرجة عالية من الاحتمالية، يمكننا تعيين العميل المسجل حديثًا مستوى VIP معين، أو VIP مسبق، أو وضع منخفض/هامشي عالي وضبط جميع الأساليب المستقبلية تجاهه تلقائيًا.

هذا النهج المبتكر دقيق للغاية لدرجة أننا تمكنا من تحديد شخصية بارزة مثل جوني ديب، حتى لو قام بالتسجيل باستخدام اسم مستعار ومعلومات خاطئة، دون أن يكون على علم بتحديدنا.

سام تالبوت: أعتقد أن صناعة الألعاب هي عبارة عن مجموعة مختلطة عندما يتعلق الأمر بالابتكار. هناك بعض الأمثلة الرائعة حيث غيرت التجارب المبتكرة حقًا المشهد نحو الأفضل، ولكن هناك مجالات أخرى أساسية لتجربة العملاء حيث كانت التحسينات محدودة خلال السنوات الخمس إلى العشر الماضية.

بدلاً من إنشاء فرق ابتكار معزولة، في مجموعة LiveScore، نحاول التأكد من أن الابتكار متأصل بعمق في جميع مجالات العمل، سواء كان ذلك تطوير المنتجات أو التسويق أو عمليات العملاء أو الفرق الداخلية.

ستيفن سالز: من المحتمل أن يختلف مصطلح الابتكار وما يعنيه من شخص لآخر.

الطريقة التي ننظر بها إلى الابتكار في Rivalry هي إنشاء منتج أو تجربة أصلية بشكل جذري خاصة بنا. ما نراه في المراهنة هو هذه المكونات الفريدة - مثل مجموعات اللعبة نفسها - والتي غالبًا ما يتم تكرارها بسهولة من قبل الشركات الأخرى. لذلك بالنسبة لنا، يتعلق الأمر حقًا ببناء شيء ليس فريدًا في هذا المجال فحسب، بل هو أيضًا حصري لـ Rivalry.

تتمثل ميزتنا التنافسية في وجود فهم وثيق للغاية لأجيال الألفية والجيل Z واهتماماتهم وما إلى ذلك والتي يمكننا استخدامها لتكييف منتجاتنا وترفيهنا لتلبية توقعاتهم.

تجمع مجموعات اللعبة نفسها، وهو أول منتج مراهنة متتالية في نفس المباراة خاص بصناعتنا للرياضات الإلكترونية، أحد أكثر الرهانات شيوعًا على اللوحة ويكيفه لجمهور وُلد على الإنترنت مع علامة تجارية ورسوم متحركة مخصصة لإبراز القيمة الترفيهية.

وشمل ذلك استخدام ميم الإنترنت الشهير "galaxy brain" ليس فقط للتفاعل مع جمهورنا ولكن أيضًا لإضافة طبقة من سرد القصص إلى التجربة من حيث التعقيد والذكاء اللازم لتحقيق رهان متعدد الأرجل.

هناك الكثير من الأمثلة المختلفة على Rivalry حيث نقوم إما بإنشاء منتج جديد من الصفر، مثل ألعاب الكازينو الأصلية الخاصة بنا، أو ببساطة نقوم بتخصيص ميزة قياسية مثل "السحب" وتغليفها بالترفيه لتمييز أنفسنا في هذا المجال وإضافة قيمة إلى التجربة تتجاوز الرهان.

SBC: ما هو الدور الذي تلعبه ملاحظات العملاء ومتطلباتهم في عملية الابتكار في شركتك، وهل يمكنك تقديم مثال لكيفية أدت رؤى العملاء إلى منتج أو ميزة جديدة؟

MP: يتم تنفيذ جميع الأساليب والأساليب الجديدة في الغالب بناءً على ملاحظات العملاء ورؤاهم. أفضل مثال على ذلك هو قدرتنا، بفضل شريكنا التقني، على تزويد عملاء محددين بنتائج محددة لكل طلب منهم، مما يرتقي بشكل أساسي بالمراهنة إلى مستوى شخصي جديد، عندما يمكن للعميل أن يأتي إلى الشركة ويقول: "اسمع، أعرف أن هذا غريب، ولكن هل يمكنني المراهنة على هذا؟"، وتقول الشركة: "نعم". هذا الابتكار والنهج الاستثنائي يجعل كل عميل يشعر بأنه مميز للغاية.

ST: تلعب أبحاث العملاء ورؤاهم دورًا محوريًا في تحديد استراتيجيتنا. نتحدث باستمرار مع عملائنا ونحلل بيانات عملائنا للتأكد من أنه عندما نستثمر في أفكار جديدة مبتكرة، فإن ذلك لمعالجة مشكلة حقيقية للعملاء أو مجال فرصة.

هذا له أهمية خاصة في مجموعة LiveScore حيث نهدف إلى بناء نظامنا الرياضي الرائد عالميًا. هناك أمثلة عديدة على استفادتنا من تعلم عملائنا لتطوير ميزات فريدة داخل تطبيق LiveScore الخاص بنا، مع التركيز على إنشاء رحلة مستخدم سلسة بين LiveScore وLiveScore Bet.

SS: تم تصميم Rivalry لقاعدة عملاء دون سن 30 عامًا تملي اهتماماتها ومتطلباتها كل شيء بدءًا من فلسفة منتجاتنا وتصميمنا وحتى علامتنا التجارية وتسويقنا.

وقد تجلى ذلك في العديد من النواحي في جميع أنحاء الشركة وعملها. المثال الأهم هو القيادة بمنتج وعلامة تجارية تركز على الرياضات الإلكترونية والألعاب، وهي الشكل المهيمن للترفيه لجمهورنا المستهدف من جيل الألفية والجيل Z، وقد سمح لنا بتشكيل مركز ريادي بين قاعدة العملاء هذه التي يمكن بعد ذلك بيعها بشكل متقاطع في الرياضة والكازينو.

في الآونة الأخيرة، أصدرنا لعبة كازينو تابعة لجهة خارجية في سبتمبر، Cash & Dash، والتي صممناها لسد الفجوة بين المراهنة والترفيه والألعاب. الإلهام لـ Cash & Dash، بالإضافة إلى الألعاب الأصلية الأخرى التي نعمل على تطويرها، هو جمهورنا وعاداتهم الاستهلاكية السرية.

هذا عميل رقمي أصيل ومتأقلم بشدة مع المنتجات التفاعلية في الوقت الفعلي بالإضافة إلى عمق ومتعة ألعاب الفيديو. ما نقوم به مع ألعابنا الأصلية، وعبر مجموعة منتجات Rivalry الأوسع، هو محاولة تلبية احتياجات هذا الجمهور باستمرار على مستوى الترفيه.

EB: ملاحظات العملاء ضرورية في عمليتنا، ولكن من المهم ملاحظة أنها تسلط الضوء في الغالب على نقاط الضعف الحالية وتحسينات الهامش والجوانب العملية الأخرى، بدلاً من الابتكارات الرائدة.

غالبًا ما يقدم العملاء أفكارًا رأوها في أماكن أخرى ويريدون شيئًا مشابهًا لأنفسهم. يمكن أن يؤدي هذا الإدخال بالتأكيد إلى تطوير ميزات جديدة، ولكنها عادة ما تكون أكثر تطوراً من كونها ثورية في طبيعتها. التحسينات التي تم إدخالها استجابة لطلبات العملاء، على الرغم من أنها ليست اختراعات جديدة تمامًا، إلا أنها تكرارات حيوية تحافظ على عروضنا في طليعة الصناعة.

SBC: هل تشعر أن مصطلح "الابتكار" يُستخدم أحيانًا بشكل مفرط كاستراتيجية تسويقية داخل صناعة الألعاب، أم أنك تعتقد أنه كان هناك ابتكار داخل هذا القطاع هذا العام؟

ST: أعتقد أنه من السهل أن نهتم بأن نصبح قادة في الابتكار، ونتيجة لذلك، نفقد التركيز على ما نحاول جميعًا تحقيقه، وهو تقديم تجربة عالمية المستوى لعملائنا.

يتم دمج الابتكار، في أفضل حالاته، في ثقافة الشركة وهو جزء من تفكير الجميع اليومي. أعتقد أن هناك بعض الأمثلة الجيدة للميزات والعروض الترويجية الجديدة المبتكرة في الأشهر الـ 12 الماضية، لكننا ما زلنا ننتظر لحظة "السحب" التالية.

SS: نمت صناعة المراهنات بشكل كبير على مدار السنوات القليلة الماضية ونشعر أنه بالنسبة لمعظم المشغلين، لا يوجد حافز يذكر للتلاعب بتجربة منتج مثبتة لا تظهر عليها أي علامات على التباطؤ.

التحدي الكبير الذي نراه في الأفق هو تكييف تجربة المراهنة لإشراك هذا الجيل القادم من العملاء الذين ينضمون إلى المجموعة بمجموعة مختلفة تمامًا من عادات الاستهلاك وتفضيلات الترفيه. جيل Z يقترب من سن المراهنة القانوني، لكنهم لا يتعاملون مع الرياضات أو وسائل الإعلام التقليدية بنفس طريقة جيل الألفية وجيل الطفرة السكانية والجيل X.

وهذا له الكثير من الآثار المترتبة على قنوات الاكتساب والمشاركة وحدها، ولكن من منظور المنتج، فإن السرعة والوظائف هي الحد الأدنى المطلق لجيل دون سن 30 عامًا نشأ على الإنترنت مع منتجات تفاعلية وفي الوقت الفعلي في متناول أيديهم.

نحن نرى أن القيمة الحقيقية للنجاح بين هذه الفئة السكانية تكمن في مدى قدرتك على إدخال الترفيه في التجربة ككل مقابل مجرد كونها واحدة من الأماكن العديدة التي يمكنهم فيها وضع رهان.

EB: أعتقد أن الإجابة ستكون مختلفة بالنسبة لصناعات B2B وB2C. في B2B، يتم بالفعل الإفراط في استخدام المصطلح، بعد أن أصبح أشبه بالكلمة الطنانة التي يستخدمها الجميع تقريبًا كتكتيك تسويقي. الابتكار الحقيقي يتجاوز مجرد إلقاء المصطلحات الشائعة مثل الذكاء الاصطناعي. يتعلق الأمر بالتطبيق العملي لهذه الأدوات.

على سبيل المثال، في GR8 Tech، قمنا بتطوير الذكاء الاصطناعي التوليدي الداخلي الخاص بنا للنصوص والمحتوى المرئي. هذا ليس للعرض فقط - نحن نستخدم ونطور هذه التقنية بنشاط لتبسيط عملياتنا وتوفير الموارد. هذا هو المكان الذي يكمن فيه الابتكار الحقيقي - في الاستخدام العملي والفعال للأدوات المتقدمة لتعزيز عملياتنا وزيادة تعزيز قدرات منصتنا عالية الأداء.

MP: لا، لا أعتقد ذلك. لا يمكن الإفراط في استخدام الابتكار كعملية وكمصطلح، لأن السعي نحو الابتكار المستمر هو الوقود لهذه الصناعة وهذا الوقود يجلب منافسة صحية؛ بدون ابتكارات سيكون لدينا شركتان مملتان مع صفر متعة، مجرد دورات، احتمالات، هامش وهذا كل شيء.

ومع ذلك، صحيح أن الابتكارات الحقيقية نادرة: إنها دفعة بتقنية جديدة رائدة، وآلية جديدة مثيرة للاهتمام، وبعد ذلك يبدأ الجميع في استخدامها وتحسينها، وإضافة شيء خاص بهم، حتى يأتي مغير اللعبة الجديد ويهز المشهد.

SBC: هل هناك دروس يمكن أن يتعلمها قطاع الألعاب من القطاعات الأخرى عندما يتعلق الأمر بالابتكار؟ هل نحن، كصناعة، متخلفون قليلاً عن الركب عندما يتعلق الأمر بالتقنيات الجديدة؟

SS: غالبًا ما تنظر صناعة المراهنات إلى الداخل إلى الشركات الناجحة الأخرى في هذا المجال وتجد طرقًا إما لتكرار هذا النجاح أو البناء على هذه الأفكار. في حين أننا شهدنا بعض أشكال الابتكار في هذا المجال على مدى السنوات القليلة الماضية، إلا أن خطوط التفكير التقليدية فيما يتعلق بما يجب أن تبدو عليه المراهنة ربما تعيق الصناعة في هذا الجانب.

في Rivalry، غالبًا ما نجد أنفسنا ننظر إلى المنتجات الاستهلاكية الرائعة الأخرى من القطاعات الأخرى [مثل Red Bull أو Robinhood أو CashApp] الذين بنوا شيئًا رائعًا حقًا يمكننا استلهام الإلهام منه ودمجه في استراتيجيتنا الخاصة.

بالنسبة لنا وما نحاول تحقيقه، تعتبر ألعاب الفيديو نقطة انطلاق رائعة. الألعاب هي فئة الترفيه الأكثر شعبية لعميل يقل عمره عن 30 عامًا، والأهم من ذلك أنها جذابة بشكل أساسي. عندما نفكر في الابتكار في المراهنة، أو حتى مجرد تكييف الميزات القياسية، فإننا نحاول التفكير في كيف يمكننا وضع المنتج ليشعر بأنه أقرب إلى الترفيه منه إلى المقامرة.

نعتقد أنه ليس فقط المنتج المسلي جوهريًا يمكن أن يبقي الناس منخرطين ويخلق قيمة للعميل، ولكن المنتجات الأصلية والجديدة يمكن أن تدفع النمو العضوي والاهتمام.

EB: بالتأكيد، يمكن لقطاع الألعاب أن يتعلم الكثير من الصناعات الأخرى من حيث الابتكار. على سبيل المثال، يمكننا أن نأخذ إشارات من كيفية تنظيم تدفقات المستخدمين في صناعات مثل خدمات الحجز والأجهزة المحمولة. تصميم واجهة المستخدم/تجربة المستخدم في هذه القطاعات ممتاز وبسيط للغاية وبديهي - وهو شيء تفتقر إليه غالبًا منصات الألعاب.

بالإضافة إلى ذلك، يقدم قطاع البيع بالتجزئة غير المتصل بالإنترنت رؤى حول فهم قائم على البيانات لسلوك المستخدم واتخاذ القرارات، مما يدل على استراتيجيات متقدمة لإدارة تفاعلات العملاء والاستفادة من البيانات لاتخاذ القرارات التجارية. تتخلف صناعة الألعاب B2B، على الرغم من أنها تعتمد على البيانات من الناحية النظرية، في الوصول إلى المواد ذات الصلة، لأن مقدمي الخدمات نادرًا ما يتمتعون بإمكانية الوصول المستقر والمستمر إلى كميات هائلة من رؤى المستخدم التي يمتلكها المشغلون.

وهذا هو المكان الذي تتمتع فيه GR8 Tech بالفعل بالكثير من الميزة التنافسية، بعد أن نمت من فريق تطوير داخلي، وبالتالي بناء منصات المراهنات الرياضية والألعاب الخاصة بنا على بيانات حقيقية وفي الوقت الفعلي ومتعددة المواقع من جانب B2C.

MP: بالنظر إلى كيفية ابتكار الصناعات الأخرى وتطويرها واستخلاص بعض الدروس من ذلك، من المهم أن نتذكر أنه في الألعاب، الأفضل هو عدو الخير. يجب ألا نجعل الأمور معقدة للغاية، كما تفعل الصناعة في بعض الأحيان.

ST: سيستفيد قطاع الألعاب من استخلاص الدروس من القطاعات الأخرى. على سبيل المثال، أعتقد أنه كان هناك المزيد من الابتكار في قطاع التكنولوجيا المالية في الآونة الأخيرة أكثر من قطاع الألعاب.

نحن، كصناعة، منغلقون للغاية، ويمكننا بالتأكيد الاستفادة من جلب المزيد من الأشخاص إلى قطاعنا من الصناعات الأخرى. هذا شيء نركز عليه حقًا هنا في مجموعة LiveScore، مع التأكد من أننا نركز على بناء مجموعة متنوعة من الأشخاص الموهوبين من مجموعة من الصناعات والخلفيات.